光陰的迅速，一眨眼就過去了，很快就要開展新的工作了，來為今后的學習制定一份計劃。相信許多人會覺得計劃很難寫？以下我給大家整理了一些優(yōu)質的計劃書范文，希望對大家能夠有所幫助。
最新管理咨詢師工作計劃優(yōu)質篇一
2017年管理咨詢師模擬沖刺練習題（附答案）
1、企業(yè)有意識地去迎合消費者的求廉心理，給商品制訂出一個帶零頭的價格。如49元、29元、69元、95元。該企業(yè)采用的是(b)價格策略。
a.檔次價格策略。
b.尾數(shù)價格策略。
c.整數(shù)價格策略。
d.聲望價格策略。
2、這種結構，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零是：(a)。
a.高彈性薪酬結構
b.高穩(wěn)定薪酬結構
c.調和型薪酬結構
d.無彈性薪酬結構
3、企業(yè)將其資金以購買債務、提供借款或商業(yè)信用等形式出借給其他單位所形成的經(jīng)濟關系是：(d)。
a.企業(yè)與政府間的財務關系
b.企業(yè)與被投資者的財務關系
c.企業(yè)與債權人間的財務關系
d.企業(yè)與債務人間的財務關系
4、以咨詢合同為依據(jù)進行制定，計劃應明確咨詢項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內容、預期目標等，是咨詢項目(a)。
a.總體計劃
b.階段計劃
c.周工作計劃
d.月工作計劃
5、(b)是招投標活動中的.核心。
a.開標
b.評標
c.招標
d.投標
6、許多企業(yè)在崗位責任方面有比較健全的文本資料，收集這些資料，并在此基礎上加以完善，則可形成一份完整的職務說明書是：(b)。
a.工作寫實法
b.資料分析法
c.主管上級分析法
d.現(xiàn)場觀察法
7、1926年(d)麥肯錫會計與管理工程事務所創(chuàng)立到第二次世界大戰(zhàn)前，是戰(zhàn)略咨詢的初創(chuàng)期。
a.英國
b.德國
c.法國
d.美國
8、企業(yè)為了保證其戰(zhàn)略規(guī)劃的順利、成功貫徹實施，對企業(yè)的資源、結構、流程、政策和制度等做出的一系列安排是(d)。
a.戰(zhàn)略規(guī)劃
b.戰(zhàn)略決策
c.戰(zhàn)略控制
d.戰(zhàn)略保障
9、在戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)法中，表示企業(yè)處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。可選擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務等，屬于哪個象限：(b)。
a.保守象限
b.防御象限
c.競爭象限
d.進取象限
10、(b)是人力資源管理活動的基礎。
a.崗位設置
b.職務分析
c.人員招聘
d.員工調配
1、人力資源規(guī)劃一般指(b)內企業(yè)對人力資源的需求目標，計劃指()內的需求目標。
a.2—5年、一年
b.3—5年、一年
c.4—5年、一年
d.3—5年、兩年
2、該領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效，這是以下那種業(yè)務類型：(a)。
a.瘦狗型業(yè)務
b.明星型業(yè)務
c.問題型業(yè)務
d.現(xiàn)金牛業(yè)務
3、下列關于診斷階段工作流程排列順序正確的是:(a)。
a.診斷準備-診斷過程-診斷報告的擬定–診斷結果確認
b.診斷過程-診斷準備-診斷報告的擬定–診斷結果確認
c.診斷報告的擬定–診斷準備-診斷過程-診斷結果確認
d.診斷準備-診斷報告的擬定–診斷過程-診斷結果確認
4、運用數(shù)理的工具和方法，把歷史數(shù)據(jù)放人坐標圖內，坐標橫軸為時間，縱軸為數(shù)據(jù)值，根據(jù)數(shù)據(jù)的歷史變化規(guī)律預測未來的趨勢是：(d)。
a.相關分析法
b.模型分析法
c.比例分析法
d.趨勢分析法
5、咨詢方案試驗活動過程的排列順序正確的是：(c)。
a.確定實驗過程——明確實驗方法——進行實驗——實驗結果分析
b.明確實驗方法——進行實驗——確定實驗過程——實驗結果分析
c.明確實驗方法——確定實驗過程——進行實驗——實驗結果分析
d.明確實驗方法——確定實驗過程——實驗結果分析——進行實驗
6、表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等，屬于哪個象限：(c)。
a.保守象限
b.防御象限
c.競爭象限
d.進取象限
7、企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略的企業(yè)類型是：(c)。
a.小企業(yè)
b.中型企業(yè)
c.較大型企業(yè)
d.個體工商戶
最新管理咨詢師工作計劃優(yōu)質篇二
1、采用()客戶管理導向的企業(yè)是謀求以提供具有更高附加價值的產(chǎn)品來爭取并贏得客戶。
a.關系導向型
b.產(chǎn)品導向型
c.價格導向型
d.服務導向型
【參考答案】b
2、()是對企業(yè)的營銷目標、政策和策略進行控制，以保證企業(yè)的可控因素與外界不斷變化的營銷環(huán)境保持和諧統(tǒng)一。
a.效率控制
b.戰(zhàn)略控制
c.年度計劃控制
d.贏利能力控制
【參考答案】b
3、以下對生產(chǎn)運營管理的研究對象，解釋正確有是()。
a.廣義的生產(chǎn)運營管理研究對象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，包括輸入、生產(chǎn)制造、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)。
過程的管理。
c.狹義的生產(chǎn)運營管理研究對象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，包括輸入、生產(chǎn)制造、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)。
d.狹義的生產(chǎn)運營管理研究對象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，包括企業(yè)的生產(chǎn)技術準備、原材料投入、工藝加工、生產(chǎn)過程組織、生產(chǎn)技術準備、生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制、生產(chǎn)控制直至產(chǎn)品產(chǎn)出等具體活動過程的管理。
【參考答案】d
4、生產(chǎn)過程是指從生產(chǎn)技術準備開始直到產(chǎn)品制造出來為止的全部過程。它是把生產(chǎn)運營資源的投人轉換成產(chǎn)出的過程。生產(chǎn)運營資源由人力、場所、部件、工藝等組成，簡稱()。
a.4p
b.5p
c.6p
d.10p
【參考答案】b
5、生產(chǎn)類型是指按企業(yè)產(chǎn)品性質、結構和工藝特點，產(chǎn)品品種變化的程度，同類產(chǎn)品的數(shù)量等，對企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行的分類。以下工作地屬于中批生產(chǎn)生產(chǎn)類型的是()。
a.工作地負擔的工序數(shù)為1-10
c.工序的大量系數(shù)值為0.10—0.50
d.工序的大量系數(shù)值為0.025—0.05
【參考答案】b
6、()移動方式是指每個零件(產(chǎn)品)完成了前道工序之后，立即流轉到下道工序繼續(xù)加工。
a.順序移動方式
b.平行移動方式
c.平行順序移動方式
d.順序平行移動方式
【參考答案】b
7、在實際生產(chǎn)中，產(chǎn)品移動方式的選擇既要考慮產(chǎn)品本身的特點，又要考慮企業(yè)生產(chǎn)的特點。單件小批生產(chǎn)類型及工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位宜采用()移動方式。
a.順序移動方式
b.平行移動方式
c.平行順序移動方式
d.順序平行移動方式
【參考答案】a
8、()是指勞動對象按一定的工藝過程，順序地通過各個工作地，并按一定的生產(chǎn)速度(節(jié)拍)完成工序作業(yè)的生產(chǎn)過程。
a.生產(chǎn)線
b.自動線
c.流水生產(chǎn)
d.柔性制造系統(tǒng)
【參考答案】c
9、當流水線上生產(chǎn)的產(chǎn)品體積、重量很小，節(jié)拍很短，不宜采用()。
a.單件運輸
b.小批運輸
c.中批運輸
d.批量運輸
【參考答案】a
10、某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為200臺、100臺、300臺和50臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的臺時定額分別為50、80、100和120臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班工作8小時，設備停修率為5%，車床組代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為()。
a.1116
b.697.5
c.558
d.465
【參考答案】c
11、現(xiàn)代產(chǎn)品制造過程需要經(jīng)過產(chǎn)品和流程設計、工藝制定、工藝裝備制造、材料準備等若干環(huán)節(jié)。按生產(chǎn)過程的作用來分，企業(yè)生產(chǎn)過程一般主要可以分成四個過程，其中：理化實驗和計量工作屬于()。
a.生產(chǎn)技術準備過程
b.基本生產(chǎn)過程
c.輔助生產(chǎn)過程
d.生產(chǎn)服務過程
【參考答案】d
12、以下生產(chǎn)類型中，()屬于存貨生產(chǎn)方式。
a.訂貨型生產(chǎn)方式
b.預測型生產(chǎn)方式
c.流程式生產(chǎn)
d.加工——裝配生產(chǎn)
【參考答案】b
13、大量生產(chǎn)的.特點是()。
【參考答案】a
14、()移動方式的缺點是生產(chǎn)周期長，在制品數(shù)量大。
a.順序移動方式
b.平行移動方式
c.平行順序移動方式
d.順序平行移動方式
【參考答案】a
最新管理咨詢師工作計劃優(yōu)質篇三
一、管理咨詢師職業(yè)水平考試《企業(yè)管理咨詢實務》科目和《企業(yè)管理咨詢案例分析》科目的合格標準均確定為90分(試卷滿分均為150分)。
二、各地人事考試中心(院)應及時按照上述合格標準與人力資源和社會保障部人事考試中心核對相關信息，逐項填寫2009年度管理咨詢師職業(yè)水平考試情況統(tǒng)計表(附件)和管理咨詢師證書接收單位的`地址及聯(lián)系人的信息于2009年8月20日前傳真或郵寄至全國管理咨詢師考試辦公室，統(tǒng)計表數(shù)據(jù)作為中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)送管理咨詢師職業(yè)水平證書的依據(jù)。
三、各地人事考試中心(院)應及時向社會公布考試合格標準，抓緊做好證書發(fā)放及考試后期的各項工作，并將發(fā)證情況送人事廳(局)備案。
四、各地企業(yè)聯(lián)合會，企業(yè)家協(xié)會，管理咨詢協(xié)會應積極與當?shù)厝耸聫d(局)、人事考試中心(院)溝通協(xié)商，做好證書核發(fā)和登記管理工作。
1.
國際藥學咨詢師職業(yè)標準
2.
企業(yè)管理師的職業(yè)標準
3.
一個職業(yè)管理咨詢師的感悟
4.
管理咨詢師的職業(yè)技術復習方法
5.
管理咨詢師的職業(yè)生涯分析
6.
職業(yè)指導師的職業(yè)標準
7.
速錄師職業(yè)標準
8.
助理企業(yè)信息管理師的職業(yè)標準
最新管理咨詢師工作計劃優(yōu)質篇四
導語：績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程。
關鍵績效指標明確了部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。
主要特征
一是關鍵績效指標必須具有可考核性。指標必須是定量化的，如果難以定量化，也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的績效管理指標。
二是關鍵績效指標必須體現(xiàn)對企業(yè)目標有增值作用。
三是關鍵績效指標是員工和管理者共同工作的期望。
類型
數(shù)量、質量、成本和時限
原則
(1)目標導向。關鍵績效指標必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、崗位目標確定。
(2)注重工作質量。
(3)可操作性。關鍵績效指標必須簡單、明確，容易理解和度量，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
(4)指標一般應當比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本未變，關鍵績效指標也不應有較大的變動。
(5)指標應具有一定難度，但通過努力可以實現(xiàn)。
設計的.基本方法
常用的方法是“因果分析圖”(又稱魚骨圖)分析法
1.排序法 2.配對比較法 3.強制分布法
4.民意測驗法 5.關鍵時間法 6.等級評估法
7.行為觀察量表發(fā) 8.行為錨定評分法 9.強制選擇法
1.財務指標;
2.客戶指標;
客戶方面績效指標主要包括：
(1)市場份額 (2)客戶保留度 (3)客戶獲取率
(4)客戶滿意度 (5)客戶利潤貢獻率
3.內部業(yè)務流程指標
主要包括三個方面：
(1)評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標
(2)評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標
(3)評價企業(yè)售后服務績效的指標
4.學習與成長績效指標
學習與成長績效指標主要包括三個方面：
(1)評價員工能力的指標
(2)評價企業(yè)信息能力的指標
(3)評價激勵、授權與協(xié)作的指標
這四部分內容，雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，共同構筑了一個完整的評價體系。
360度考核，也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋，即由與被考核者有密切關系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被考核者進行評價。
應具備的條件
(4)有長期和系統(tǒng)、非權宜之計的的人員能力發(fā)展計劃；
(5)有嚴格保密程序，保護評分者的隱私權；
(6)有最高領導層的支持并積極參與。
使用360度考核的目的
360度考核重要的價值在于能力開發(fā)，而不是考核本身。作為能力開發(fā)的方法，其價值主要是：其一，可以幫助員工提高自我洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；其二，360度考核可以激勵員工不斷改進自己的行為，尤其是當360度考核和反饋與個人發(fā)展計劃的制定相結合時，效果更明顯。
優(yōu)點和應注意的傾向
360度考核的優(yōu)點是，可以為經(jīng)理的績效評價提供多種評判角度，但應注意兩個傾向：(1)員工互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好；有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。(2)同級反饋存在的問題最棘手。
權重設計
不同的評價人對被評價者了解熟悉的方面是不一樣的。下屬最有資格對上級在以下方面評分：對下級的輔導和培養(yǎng)、激勵，溝通和聆聽程度，人際關系的處理(公平與否)等方面；下屬一般很少了解上級在戰(zhàn)略制定、客戶服務、團隊合作等方面的行為表現(xiàn)和能力；同級最有資格了解其團隊合作；上級最有資格評估其戰(zhàn)略決策能力；客戶最有資格評估其客戶服務行為等。
最新管理咨詢師工作計劃優(yōu)質篇五
管理咨詢師應該如何輔導小微企業(yè)管理?下面就跟著小編一起來看看吧!
在輔導小微企業(yè)過程中，管理咨詢師每次確定的咨詢計劃是很難執(zhí)行到位的，也許有人會說管理咨詢師的原則性不強，我們不妨想想，一個小微企業(yè)在管理上處于成長階段，甚至是剛剛具備了生存的體質，猶如一個嬰兒一樣，在成長過程中必然會生出這樣那樣的疾病，病癥在哪里?嬰兒還說不出來，醫(yī)生怎么辦?需要探索、琢磨、深入分析、深入觀察等等，甚至有時得出的結論還不一定正確，所以說很多醫(yī)生都害怕給嬰幼兒看病，因為難診斷、難詢問，同樣的道理，咨詢輔導一個小微企業(yè)同醫(yī)生治療嬰幼兒一樣，絕對不能按照常理出牌。
在執(zhí)行咨詢計劃方面，作為管理咨詢師，千萬不要用輔導一個比較正規(guī)的大規(guī)模企業(yè)的咨詢輔導方式和方法來輔導小微企業(yè)，在策劃咨詢計劃執(zhí)行方面，要預留一部分幫小微企業(yè)救火和滅火的時間，因為小微在發(fā)展過程中，隨時都可能發(fā)生意想不到的事故，隨時都有突發(fā)事件發(fā)生，在這樣的情況下，咨詢師絕對不能還是堅持按照計劃的步驟一步一步輔導，怎么辦?必須將原計劃輔導的內容往后推遲，將后面的內容要提前，先幫小微企業(yè)堵住和解決已經(jīng)發(fā)生的管理缺陷，再去執(zhí)行計劃，換一種說法“咨詢計劃排在后，企業(yè)問題排在前”，所以在咨詢輔導小微企業(yè)過程中，要有一種“隨時調整咨詢計劃或改變咨詢計劃預期設計的內容”的思想準備。
小微企業(yè)正處于發(fā)展階段，這個階段是企業(yè)管理摸石頭過河的階段，具體能不能摸到石頭，摸到什么樣的石頭，石頭的底部是不是牢固，都是一個未知數(shù)，所以作為企業(yè)管理咨詢師，千萬不要用“想當然”的思維去輔導——即我們認為他們應該能想到的，應該能做到的，認為我們沒有必要去提醒，可結果發(fā)生了問題;在咨詢輔導過程中，不能把小微的企業(yè)的員工與大企業(yè)的員工放在同一平臺上去看待，去思考，要把他們當成是剛上小學的小學生，需要你手把手去輔導，去提醒，去關注。
在管理方面很多小微企業(yè)沒有經(jīng)驗或經(jīng)驗不足，在制度方面或作業(yè)基準方面都是很欠缺的，同時已經(jīng)養(yǎng)成了“隨意、隨心、隨性”做工作的習慣，高到老板，低到基層員工，這樣的習慣已經(jīng)根深到骨子里面，突然用一個繩索或枷鎖來束縛他們，改變他們原有的不良的、不規(guī)范的`作業(yè)行為，他們會很難受，他們會痛苦，作為管理咨詢師，就不能用輔導成熟企業(yè)的方法去輔導，更不能一板一眼地輔導，要時刻關注小微企業(yè)的感受，小微企業(yè)的水面，通過與他們進行思想上的交流包括鼓勵開導他們、與他們密切式思想交談等，了解他們的內心、站在他們的角度看待咨詢等以拉近小微企業(yè)與管理咨詢師的距離，甚至有時要放緩咨詢的進度，要騰出更多的時間同他們進行聊天(千萬不要以為這是在浪費咨詢時間，表面上看確實浪費了咨詢時間，影響了整體咨詢進度，比如月度咨詢計劃執(zhí)行結果往往與咨詢師當初的咨詢計劃相差很大距離，但這樣咨詢可以保證咨詢效果。特別提醒：希望被咨詢企業(yè)的老板能理解，能真正明白這點，咨詢公司的老板更要明白)
體情況靈活運用。
人、很和藹、很好溝通，不是他們心目中想象中的那么深奧和高不可攀。
很多小微企業(yè)的老板的想法變化很快，朝令夕改，在咨詢輔導過程中，這樣的情況必然會影響我們管理咨詢師輔導的成果，甚至要不斷修訂(大家也許會說：這樣反過來復過去，太浪費咨詢時間了，這樣下來咨詢成本一定很高，甚至會產(chǎn)生偏激的想法—企業(yè)太不尊重我們管理咨詢師了，其實不是不尊重，而這是小微企業(yè)存在的共性)，所以我們在咨詢輔導過程中，要學會同小微企業(yè)高層聊天，哪怕聊天的內容偏離了咨詢方案也沒關系，通過與高層聊天次數(shù)的增加，你將會對小微企業(yè)的高層越來越深入的了解和認知，確保了我們管理咨詢師的咨詢成果與高層的想法一致性的程度。
最新管理咨詢師工作計劃優(yōu)質篇六
2017年管理咨詢師案例分析備考題（附答案）
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上 “dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。
通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質量。
【問題及答案】
2.戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎?為什么?
參考答案：
1.戴爾對顯示屏供應商的控制放在了事前的“績效評估”，他的評估在每一合同期間應該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的“績效評估”結果，同時承擔次品責任。傳統(tǒng)的方式是收貨方過多的再次檢驗，產(chǎn)生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。
2.戴爾的做法，需要一個信任和負責的商業(yè)環(huán)境，尤其是尊重法律的環(huán)境。而我國的企業(yè)適用的是在整個價值鏈上下工夫，除了制造的其他環(huán)節(jié)，降低成本，縮短價值期間。
1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?s?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數(shù)高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結合起來，才能獲得最好的`效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。
【問題及答案】
1.斯隆認為，在通用的組織結構方面：()
a.集權有百害而無一利
b.傳統(tǒng)的集權式組織結構必須讓位于現(xiàn)代的分權式組織結構
c.應在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡
d.它與通用當時的問題關系不大
2.關于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：()
a.它是一種集中指導下的分權管理形式
b.它又稱為斯隆模型
c.各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權
d.各事業(yè)部之間協(xié)調方便
3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：()
a.工藝
b.人數(shù)
c.產(chǎn)品
d.營銷渠道
4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：()
a.完全競爭市場b.壟斷競爭市場
c.寡頭壟斷市場d.完全壟斷市場
5.對于參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：()
a.直線職權是上級指揮下級工作的權力
b.參謀職權旨在協(xié)助直線職權有效地完成組織目標
c.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關系
d.參謀職權應受直線職權的領導
參考答案：1.a 2.d 3.b 4.c 5.d
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