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公司建議書公司建議書格式篇一
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、長(zhǎng)期的影響。
(一)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
(1)集權(quán)式管理模式
1.人才選取面狹窄，無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)人才的需求。選取人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，人才得不到信任，沒(méi)有足夠的安全感。
2.集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒(méi)有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對(duì)于市場(chǎng)研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3.缺乏科學(xué)合理的管理機(jī)制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以構(gòu)成制度化管理。
(2)人才使用缺乏信任
企業(yè)在人才選用和晉升時(shí)，被思考最多的是人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，上下級(jí)之間很難建立起真正好處上的信任，對(duì)員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
(3)對(duì)人力資本的開(kāi)發(fā)管理投入不足
在企業(yè)看來(lái)，只要有錢，什么人才都能夠引進(jìn)來(lái);只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
(4)企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后
企業(yè)文化是組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒(méi)有充分構(gòu)成一致。這種狀況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念難以達(dá)成全員共識(shí)，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度;缺乏企業(yè)的文化功能;而對(duì)企業(yè)員工的成長(zhǎng)，只要求員工注意群眾利益，忽視對(duì)員工的貢獻(xiàn)、回報(bào)。同時(shí)，即使有必須文化理念的企業(yè)，對(duì)文化創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)也不夠充分，沒(méi)有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主要工作。這些對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不具備約束和激勵(lì)作用。
(5)績(jī)效考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制不健全
1.考評(píng)的目的不明確。企業(yè)在制定考評(píng)制度時(shí)管理者更關(guān)注“事后控制"，考評(píng)的目的限于事后的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考評(píng)人員和考評(píng)對(duì)象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？荚u(píng)項(xiàng)目過(guò)于籠統(tǒng)，資料不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時(shí)考評(píng)對(duì)象沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)，考評(píng)人員主觀性較強(qiáng)，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果爭(zhēng)議大。
(6)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃
企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計(jì)劃性，等企業(yè)用人時(shí)才去找人，缺乏人才儲(chǔ)備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因?yàn)槿瞬湃狈ζ髽I(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到期望，對(duì)企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
(7)沒(méi)有貫徹實(shí)施人事法規(guī)政策
企業(yè)隨意延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，加班加點(diǎn)現(xiàn)象普遍，甚至沒(méi)有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機(jī)制不健全，有“法”似無(wú)“法”。企業(yè)不是沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒(méi)有用機(jī)制去“串”起來(lái)，實(shí)現(xiàn)“聯(lián)動(dòng)”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中個(gè)人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來(lái)使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來(lái)越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時(shí)“鞭長(zhǎng)莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來(lái)越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。
(8)對(duì)人才重視不夠，員工穩(wěn)定難，核心員工用心性受挫
公司建議書公司建議書格式篇二
本人進(jìn)入xx公司已兩年，針對(duì)公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個(gè)人認(rèn)為，綜合起來(lái)，需要改善和打造的在于三大方面:品質(zhì)、執(zhí)行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應(yīng)包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強(qiáng)，究其原因在于標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督以及職責(zé)心的問(wèn)題;工作中的進(jìn)取性與職責(zé)心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問(wèn)題。
以上種種，需要規(guī)范公司的管理制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)當(dāng)是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵(lì)雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。
鑒于此，對(duì)于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下:
一、當(dāng)務(wù)之急，是設(shè)立綜合管理部。負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理工作，包括如下資料:規(guī)范辦公室日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量、工程進(jìn)度控制管理、促進(jìn)設(shè)計(jì)部做出最佳的設(shè)計(jì)方案、加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)部日常工作規(guī)范、進(jìn)一步優(yōu)選適宜的供應(yīng)商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作進(jìn)取性。
二、加強(qiáng)執(zhí)行力和凝聚力。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的'管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)(即各部門主管)的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開(kāi)始。如果各個(gè)部門主管以及公司管理層都無(wú)法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，整個(gè)公司的執(zhí)行力只能是空談。
三、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對(duì)主管職責(zé)、權(quán)利清晰定義，對(duì)各崗位工作職責(zé)明確定位，對(duì)各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴(yán)謹(jǐn)，便會(huì)出現(xiàn)各自推諉職責(zé)的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當(dāng)然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎(jiǎng)罰分明。
四、建設(shè)有效的績(jī)效考核制度及薪酬制度。要由過(guò)去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變;從“以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。實(shí)行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能構(gòu)成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。
五、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。它的管理作用主要是經(jīng)過(guò)精神引導(dǎo)彌補(bǔ)管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價(jià)值觀，逐漸經(jīng)過(guò)價(jià)值觀構(gòu)成對(duì)員工的行為規(guī)范，構(gòu)成企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力，最終對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。
公司建議書公司建議書格式篇三
中國(guó)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司是經(jīng)國(guó)務(wù)院同意，中國(guó)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)成立的全國(guó)性財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。公司成立于20xx年10月20日，注冊(cè)資本金64.3億元人民幣，總部設(shè)在上海。作為中再集團(tuán)公司旗下唯一的直保財(cái)險(xiǎn)公司，中國(guó)大地保險(xiǎn)九年創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，創(chuàng)造了令業(yè)界刮目相看的“大地現(xiàn)象”。公司已設(shè)立分公司34家、營(yíng)業(yè)部1家，5個(gè)層級(jí)的機(jī)構(gòu)總數(shù)超過(guò)1700家，全國(guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成。美國(guó)紐約代表處順利設(shè)立。20xx年保費(fèi)規(guī)模即突破100億元。20xx年，公司繼續(xù)保持了良好發(fā)展勢(shì)頭，全年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)超過(guò)160億元，市場(chǎng)排位居行業(yè)第六位。
二：人員培訓(xùn)需求分析
培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門采取各種辦法和技術(shù)，對(duì)組織及成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)必要性及培訓(xùn)內(nèi)容的過(guò)程。培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰(shuí)最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問(wèn)題，并進(jìn)行深入探索研究的過(guò)程。它具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃、有效地實(shí)施培訓(xùn)的前提，是現(xiàn)代培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，是使培訓(xùn)工作準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的重要保證。
1、員工行為或工作績(jī)效差異是否存在。人保從員工單位產(chǎn)能、單位成本、缺席率、能力測(cè)驗(yàn)、個(gè)人態(tài)度調(diào)查、員工意見(jiàn)箱、員工申訴案件、工作績(jī)效評(píng)估等指標(biāo)，了解人保現(xiàn)有員工的行為、態(tài)度及工作績(jī)效與組織目標(biāo)之問(wèn)的差異。如有差異存在，就說(shuō)明有培訓(xùn)之必要。
2、績(jī)效差異的重要性。績(jī)效層面的重要性根據(jù)人保的目標(biāo)和發(fā)展方向而定。當(dāng)績(jī)效差異影響到人保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與組織的未來(lái)發(fā)展時(shí)，就必須分析影響績(jī)效的原因和根源：是欠缺適當(dāng)?shù)闹R(shí)技能?是環(huán)境上的限制或制約?是缺乏適當(dāng)?shù)恼T因或動(dòng)機(jī)?還是員工的身心健康狀況不佳?這主要由人保的上層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)分析，并確認(rèn)是否有進(jìn)行培訓(xùn)的必要。
3、培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑。因?yàn)榕嘤?xùn)不僅僅能提高員工的技術(shù)和工作能力。尤其是能夠改變員工的工作態(tài)度和觀念。因此當(dāng)績(jī)效和行為差異是因?yàn)閭€(gè)人能力不足，或因員工態(tài)度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓(xùn)所引起，員工或主管的培訓(xùn)便可能是最好的方法。但是，培訓(xùn)是否為解決問(wèn)題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績(jī)效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過(guò)這種比較，將會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
三：培訓(xùn)的目的和意義
1、全面理解公司文化；
2、提高員工的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)素養(yǎng)，提升其主動(dòng)積極的工作態(tài)度與團(tuán)隊(duì)合作與溝通的能力，增強(qiáng)敬業(yè)精神與服務(wù)觀念，加強(qiáng)專業(yè)水平。
3、使員工和組織對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向更加清晰，有助于職業(yè)生涯規(guī)劃。
4、營(yíng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境；
5、增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力；
四：培訓(xùn)對(duì)象
新員工、實(shí)習(xí)生
五：培訓(xùn)方法
1、小組培訓(xùn)
小組培訓(xùn)的目的是樹(shù)立參加者的集體觀念和協(xié)作意識(shí)，教會(huì)他們自覺(jué)地與他人溝通和協(xié)作，合心協(xié)力，保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，小組培訓(xùn)的效果在短期內(nèi)不明顯，要在一段時(shí)期之后才能顯現(xiàn)出來(lái)。
2、案例研究
案例研究方法是針對(duì)某個(gè)特定的問(wèn)題，向參加者展示真實(shí)性背景，提供大量背景材料，由參加者依據(jù)背景材料來(lái)分析問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的方法。從而培養(yǎng)參加者分析，解決實(shí)際問(wèn)題的能力。
3、角色扮演
采用這種方法時(shí)，參加者身處模擬的日常工作環(huán)境之中，按照他的實(shí)際工作中應(yīng)有的權(quán)責(zé)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)與其實(shí)際工作類似的角色，模擬性地處理工作事務(wù)。通過(guò)這種方法，參加者能較快熟悉自己的工作環(huán)境，了解自己的工作業(yè)務(wù)，掌握必需的工作技能，盡快適應(yīng)實(shí)際工作的要求。
角色扮演的關(guān)鍵問(wèn)題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識(shí)到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。
4、模擬訓(xùn)練法
這種方法與角色扮演類似，但不完全相同。模擬訓(xùn)練法更側(cè)重于對(duì)操作技能和反應(yīng)敏捷的培訓(xùn)，它把參加者置于模擬的現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中，讓參加者反復(fù)操作裝置，解決實(shí)際工作中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，為進(jìn)入實(shí)際工作崗位打下基礎(chǔ)。這種方法運(yùn)用于飛行員、井臺(tái)工人的訓(xùn)練。
5、集體培訓(xùn)模式
培訓(xùn)即是教育，是教與學(xué)的過(guò)程，學(xué)習(xí)是改變行為的過(guò)程，集體培訓(xùn)是改變復(fù)雜組織的行為過(guò)程。
集體培訓(xùn)與個(gè)人培訓(xùn)的主要區(qū)別在于首先對(duì)組織進(jìn)行分析，然后再進(jìn)行個(gè)人
分析，這樣先從總體考慮培訓(xùn)，目的是使個(gè)人培訓(xùn)最終為組織目標(biāo)服務(wù)，提高組織的效率和效益。
6、新員工向資深同仁學(xué)習(xí)
對(duì)一般新進(jìn)員工而言，許多工作事宜仍有賴于他人教導(dǎo)，所以都必須認(rèn)真學(xué)習(xí)。
剛進(jìn)入公司，為自我成長(zhǎng)而努力學(xué)習(xí)的階段，新進(jìn)員工本身的工作態(tài)度和舉動(dòng)也會(huì)影響資深同仁對(duì)你的觀感，這點(diǎn)必須留意。
如果新進(jìn)人員本身能夠自愛(ài)，經(jīng)常以積極、謙虛的態(tài)度來(lái)請(qǐng)教他人，人家必然樂(lè)于傾囊相授。
新進(jìn)人員除了學(xué)習(xí)資深同仁的工作方法之外，還要學(xué)習(xí)如何與同仁和諧共事，以體會(huì)團(tuán)隊(duì)精神的精髓所在。
六、培訓(xùn)方式
1、外請(qǐng)專家面授
從外部聘請(qǐng)專家對(duì)公司現(xiàn)行，急需掌握的專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)分析等，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。
2、公司內(nèi)訓(xùn)
3、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)培訓(xùn)
購(gòu)買相關(guān)光碟進(jìn)行視頻講座
七、培訓(xùn)的管理及保障
建議由行政部負(fù)責(zé)制定公司的培訓(xùn)管理制度。從培訓(xùn)前期方案的制定、培訓(xùn)主題和內(nèi)容的落實(shí)、培訓(xùn)開(kāi)展、培訓(xùn)后的知識(shí)鞏固等環(huán)節(jié)明確流程，形成制度規(guī)定，可作為員工績(jī)效考核評(píng)定依據(jù)之一，以保證公司開(kāi)展的各項(xiàng)培訓(xùn)課程起到實(shí)際效果。
八、培訓(xùn)實(shí)施
1、以大地保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)際案例研討為主，同時(shí)借鑒其它企業(yè)成功案例分析，借成功之石，攻大地保險(xiǎn)之玉，切實(shí)提高課程的實(shí)效性。
2、講師和顧問(wèn)通過(guò)培訓(xùn)，傳遞先進(jìn)的管理方法與理念，并指導(dǎo)案例分析與研討，確保課程先進(jìn)和合理有效。
3、部分課程采取外部老師和大地保險(xiǎn)內(nèi)部講師（高層、中層干部）現(xiàn)身說(shuō)法相結(jié)合的方式，以確保課程實(shí)效和學(xué)員興趣。
和貫徹，同時(shí)打造企業(yè)教練團(tuán)隊(duì)。
5、設(shè)置有效的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，在每次培訓(xùn)完成后，對(duì)學(xué)習(xí)投入程度高，積極參與研討，提供優(yōu)秀案例，培訓(xùn)心得質(zhì)量高，轉(zhuǎn)授培訓(xùn)優(yōu)秀者等表現(xiàn)突出者學(xué)員，由人力資源部設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和排名機(jī)制，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)（如管理書籍，光盤，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或其它形式的獎(jiǎng)勵(lì)），以激發(fā)學(xué)員學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，提升培訓(xùn)效果。
九、實(shí)施注意事項(xiàng)：
1、培訓(xùn)不能形式化，要做到有培訓(xùn)、有考核、有提高。外派培訓(xùn)人員歸來(lái)后必須進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)和內(nèi)容傳達(dá)宣貫，并將有關(guān)資料交人事行政部。人事行政部應(yīng)注意培訓(xùn)后的考評(píng)組織和工作績(jī)效觀察。其結(jié)果存入員工個(gè)人培訓(xùn)檔案，作為員工績(jī)效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。
2、人事行政部在安排培訓(xùn)時(shí)一要考慮與工作的協(xié)調(diào)，避免工作繁忙與培訓(xùn)時(shí)間的沖突，二要考慮重點(diǎn)培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系，盡可能避免某一部門某一個(gè)人反復(fù)參加培訓(xùn)，而其他部門卻無(wú)機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)的現(xiàn)象，綜合考慮，以公司利益和需要為標(biāo)準(zhǔn)，全面提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。
3、要重點(diǎn)考慮資源共享的問(wèn)題。
十、培訓(xùn)評(píng)估
1．受訓(xùn)者的反應(yīng)，即受訓(xùn)者培訓(xùn)后的感受。培訓(xùn)接受后，向受訓(xùn)者發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，了解他們對(duì)培訓(xùn)的看法及通過(guò)培訓(xùn)有哪些收獲。內(nèi)容可包括：培訓(xùn)時(shí)機(jī)是否合適，培訓(xùn)目的是否準(zhǔn)確，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置是否合理，培訓(xùn)方式方法是否高效，培訓(xùn)教員的水平是否高等等，這些均是培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中難免出現(xiàn)的問(wèn)題和需要改善的地方。
2．增長(zhǎng)知識(shí)，即受訓(xùn)者對(duì)知識(shí)、技能的掌握。對(duì)有些知識(shí)、技能培訓(xùn)，在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后分別對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行考試或測(cè)試，通過(guò)成績(jī)的比較可以客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。
3．工作表現(xiàn)，即培訓(xùn)知識(shí)、技巧的應(yīng)用以及行為和業(yè)績(jī)的改善。這類評(píng)價(jià)通常是在受訓(xùn)者結(jié)束培訓(xùn)并工作一段時(shí)間后進(jìn)行的，手段有觀察、問(wèn)卷調(diào)查、測(cè)試、考核等。
4．組織的效益，即培訓(xùn)為公司業(yè)務(wù)帶來(lái)的影響和回報(bào)。這方面的評(píng)估屬于綜合評(píng)價(jià)，包括業(yè)績(jī)是否增長(zhǎng)了，客戶滿意度是否提高了，上單率是否上升了等等。
十一、培訓(xùn)可能存在的問(wèn)題
教育培訓(xùn)質(zhì)量考評(píng)體系，教育培訓(xùn)在一定層面上流于形式，效果欠佳。
2、教育培訓(xùn)項(xiàng)目重技巧，輕管理。企業(yè)培訓(xùn)一般有兩大主流，一是以技巧、技能為目的，集中于中下層；一是以培養(yǎng)管理人才為目的，集中于中上層。當(dāng)前人保員工教育培訓(xùn)的重點(diǎn)屬于前一種類型，單純注重技巧而忽視心態(tài)整合，培訓(xùn)大多停留在技巧、技能培養(yǎng)上，而難以在培養(yǎng)員工的管理才能和心智開(kāi)發(fā)上做文章，往往是治標(biāo)不治本，處于培訓(xùn)的初級(jí)階段。
3、教育培訓(xùn)管理人員的素質(zhì)長(zhǎng)期以來(lái)得不到有效的提高。培訓(xùn)別人的人很少接受培訓(xùn)，“該出去的沒(méi)有出去，不該出去的都出去了”。人保教育培訓(xùn)管理部門對(duì)基層情況并不熟悉，教育培訓(xùn)管理人員的“底氣不足”，路數(shù)不多，創(chuàng)新意識(shí)在整體上落后于時(shí)代得要求。
4、培訓(xùn)內(nèi)容脫離實(shí)際。由于培訓(xùn)管理部門及培訓(xùn)學(xué)員在教育培訓(xùn)前很少對(duì)學(xué)員進(jìn)行知識(shí)、技能的問(wèn)卷調(diào)查，通常都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)設(shè)置課程和教學(xué)方法，更少有人會(huì)在教育培訓(xùn)前和學(xué)員交流，了解其真正需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，導(dǎo)致教育培訓(xùn)的內(nèi)容脫離實(shí)際，缺乏針對(duì)性，從而使學(xué)員重復(fù)學(xué)習(xí)或?qū)W了一些嚴(yán)重超出自己接受能力的知識(shí)技能。
十二、解決對(duì)策與措施
2、對(duì)員工的培訓(xùn)還應(yīng)該按照輕重緩急分為重點(diǎn)培訓(xùn)和一般培訓(xùn)。培訓(xùn)要有重點(diǎn)，即重點(diǎn)培訓(xùn)業(yè)務(wù)、管理骨干，特別是培訓(xùn)中上層管理人員。對(duì)于年紀(jì)較輕、素質(zhì)較好、有前途的員工，更應(yīng)該有計(jì)劃地進(jìn)行培訓(xùn)。
3、堅(jiān)持培訓(xùn)與使用相結(jié)合的原則。根據(jù)員工自身的需要、能力、興趣，為其提供接受不同培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使學(xué)有所用，以此來(lái)產(chǎn)生高的績(jī)效，達(dá)到員工的銷售目標(biāo)與銷售技能的提升。
公司建議書公司建議書格式篇四
本集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)過(guò)近兩年間不斷的股東之爭(zhēng)紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因?yàn)閮?nèi)耗時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致原本一切正常營(yíng)運(yùn)的公司內(nèi)部混亂：流動(dòng)資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無(wú)法按期走貨、工單流失等不良事件時(shí)有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過(guò)20多年來(lái)的發(fā)展，積累了扎實(shí)的根基，否則，后果就不敢想像了。
現(xiàn)在，終于盼到了一個(gè)真正干工廠實(shí)業(yè)的務(wù)實(shí)明賢撐舵人來(lái)接管公司，經(jīng)過(guò)數(shù)月的高層運(yùn)作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來(lái)，雖然存在的問(wèn)題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對(duì)公司復(fù)了自信心。
但，一個(gè)公司或集團(tuán)的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度處于‘居安思?！胁粩噙m應(yīng)市場(chǎng)變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。
本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國(guó)際市場(chǎng)上波動(dòng)所帶來(lái)的變化，就是各行業(yè)原材料價(jià)格大幅上漲(如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動(dòng)力燃油、運(yùn)輸燃油)，法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營(yíng)運(yùn)。我公司現(xiàn)在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團(tuán)結(jié)一致、精誠(chéng)所聚，拿出務(wù)實(shí)精神準(zhǔn)備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。
我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們?cè)谕苿?dòng)變革的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個(gè)人都渴望改變或是能夠跟著變動(dòng)。正如有一本出名的書《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動(dòng)地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預(yù)見(jiàn)變化，然后給自己做好準(zhǔn)備，迎接下一個(gè)新的變化，甚至他自己來(lái)創(chuàng)造一個(gè)變化;第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來(lái)適應(yīng);第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見(jiàn)的人就是第二種人，看到變化不會(huì)預(yù)測(cè)，但是，起碼有變的他會(huì)跟著改變，那還是不錯(cuò)的。但從這個(gè)故事中寓言當(dāng)中也啟發(fā)到：一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他最好是屬于那一種會(huì)預(yù)測(cè)變化能夠帶來(lái)變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個(gè)變化的過(guò)程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆?，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手;硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來(lái)操作。
現(xiàn)在，一一來(lái)分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來(lái)分階段性走呢?
(一)
成功改革的步驟：
首先在進(jìn)入這些步驟之前，我們必須要先做一個(gè)準(zhǔn)備階段，這個(gè)其實(shí)叫“第零的階段”。
第零階段：
——認(rèn)識(shí)改革的原理和必要性。在這里的重點(diǎn)就是高層團(tuán)隊(duì)做一些系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，比如說(shuō)對(duì)公司變革里面的一些原理，應(yīng)該注意的事項(xiàng)，如果是茫然入手拿來(lái)做實(shí)驗(yàn)的話，這是非常危險(xiǎn)的，科學(xué)的實(shí)驗(yàn)往往在實(shí)驗(yàn)室里面做壞了重新來(lái)過(guò)就好了，如果公司拿來(lái)做實(shí)驗(yàn)，一旦做垮了，那血本無(wú)歸、損失慘痛，就沒(méi)有可能再來(lái)的機(jī)會(huì)了。所以在公司里面推動(dòng)任何的項(xiàng)目，最好不要輕易拿來(lái)做實(shí)驗(yàn)。我們?cè)趯W(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中，就能夠運(yùn)用模擬的方式來(lái)有效認(rèn)知。公司在變革當(dāng)中，預(yù)測(cè)我們可能會(huì)遭遇到的阻力是什么?它的難處是什么?然后在這個(gè)過(guò)程里面，我們的推動(dòng)變革的這種支動(dòng)力來(lái)源于哪里?了解之后必須下達(dá)變革的決心，并快速進(jìn)入到改革這個(gè)狀態(tài)。所以前期這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)要加強(qiáng)認(rèn)知的學(xué)習(xí)階段。
第一階段 ：——組織診斷
一、 做公司變革之前，先要診斷：
1、 公司現(xiàn)在的危機(jī)程度是什么?
2、 公司財(cái)務(wù)是否存在嚴(yán)重緊缺問(wèn)題?
3、 公司內(nèi)部的向心力有沒(méi)有問(wèn)題?
二、組織診斷的層次：
a、公司的問(wèn)題：(以下一定要把問(wèn)題界定清楚)
1、 公司的優(yōu)勢(shì)在哪里?(比如：產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢(shì))
2、 公司現(xiàn)況的營(yíng)運(yùn)流程是否精簡(jiǎn)高效?
3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備?
4、 公司生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)上有沒(méi)有財(cái)務(wù)上逼切的危機(jī)?
5、 公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問(wèn)題?
b、部門的問(wèn)題：(把每一個(gè)部門依序地查考一下)
1、 這個(gè)部門的內(nèi)聚力如何?(團(tuán)隊(duì)精神)
2、 團(tuán)隊(duì)的工作能力如何? (技能程度)
3、 部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力如何?(管理能力)
4、 他們?cè)诟w的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運(yùn)作的狀態(tài)如何?(溝通合作)
5、 是否有的部門里面士氣很高昂;有的那個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人如果沒(méi)有更換，可能整個(gè)部門就怎么救都救不來(lái)呢?(工作態(tài)度)
所以，我們必須要做好部門的診斷。
c、個(gè)人的問(wèn)題：(關(guān)鍵崗位或者是個(gè)人的診斷)
這種診斷要一一進(jìn)行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個(gè)小組，做一個(gè)普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對(duì)，贊同的原因是什么?反對(duì)的原因又是什么?了解大家的心理狀態(tài)跟擔(dān)心點(diǎn)之后，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。
第二階段：——建立快速解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)(或稱改革小組)。
公司內(nèi)部的問(wèn)題點(diǎn)已經(jīng)積累得過(guò)多，且有些管理層觀念保守滯后、沒(méi)有奮發(fā)上進(jìn)的動(dòng)力與激情了，已到了牽一難動(dòng)全身的程度(這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來(lái)的后遺癥，這不能全怪他們)。這個(gè)時(shí)候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠(yuǎn)的未來(lái)，大家可能會(huì)沒(méi)有信心，也沒(méi)有興趣。所以這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須要開(kāi)始積累，積累什么?除了你原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎(jiǎng)懲能力。這個(gè)獎(jiǎng)懲能力來(lái)源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個(gè)組織運(yùn)作起來(lái)開(kāi)始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。
若我們一開(kāi)始便談到了公司未來(lái)三年、五年的遠(yuǎn)景，要進(jìn)入世界500強(qiáng)要怎樣怎樣的業(yè)績(jī)，可是你若去問(wèn)底下車間的人員，他們說(shuō)：沒(méi)有用了，告訴你吧!這個(gè)車間里面的那個(gè)水龍頭壞了，反映了三個(gè)月都沒(méi)修好，談什么世界500強(qiáng)。若這種最切實(shí)際的問(wèn)題都沒(méi)解決好，是不行的。所以這個(gè)時(shí)候大家士氣非常地低落，這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺(jué)到，公司有誠(chéng)意，很重要的就是要把問(wèn)題快速解決。
1、 由行政總裁辦公室成立一個(gè)改革小組;
2、 每一周做一次深刻的會(huì)談;
4、 將所得出大大小小的意見(jiàn)，整理列表出來(lái)，然后運(yùn)用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。
總結(jié)：這個(gè)階段是要積累高層團(tuán)隊(duì)在整個(gè)公司的影響力和向心力，讓大家看得出來(lái)說(shuō)：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn)，而是從最近我們最切身的問(wèn)題來(lái)開(kāi)始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問(wèn)題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問(wèn)題當(dāng)中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒(méi)有解決，原因是什么?這樣的話大家就可以清楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問(wèn)題當(dāng)中。這個(gè)階段如果處理得漂亮，職/員工就開(kāi)始積累了一些信心。
第三階段：——建立運(yùn)作系統(tǒng)：即建立各個(gè)部門的工作流程系統(tǒng)。
如果沒(méi)有辦法整套地開(kāi)始操作，先把各個(gè)部門里面的職責(zé)范疇、管理項(xiàng)目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好，讓這個(gè)部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運(yùn)作。但處理問(wèn)題千萬(wàn)不能一下操之過(guò)急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個(gè)步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問(wèn)題，一般緊急問(wèn)題大部分是事后的;到了第二步，是開(kāi)始解決事中的問(wèn)題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問(wèn)題，現(xiàn)在的問(wèn)題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來(lái)遺留的問(wèn)題;接下來(lái)第三步，就是堅(jiān)持落實(shí)執(zhí)行。是建立一個(gè)快速運(yùn)作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個(gè)部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。
第四階段：——建立共同愿景。
公司的一層到二層的高層團(tuán)隊(duì)一起擬定未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)考察和結(jié)合本公司的實(shí)力分析，制定出一系列的計(jì)劃項(xiàng)目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個(gè)計(jì)劃為目標(biāo)共同作出努力。
計(jì)劃方案可圍繞三個(gè)問(wèn)題去設(shè)想：
1、 下一階段怎樣改造?
2、 希望改到什么程度?
3、 希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果?
第五階段：——調(diào)整公司組織架構(gòu)。
按照未來(lái)的愿景計(jì)劃與目標(biāo)，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢?
1、 共同討論：經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推動(dòng)力。
2、 找出誰(shuí)真正具有解決問(wèn)題的能力?
3、 誰(shuí)是支持公司改革者的人?
4、 把有能力的人整合到核心團(tuán)隊(duì)來(lái)或安在各部門重要的崗位上。
5、 有能力有意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力;
6、 有意愿沒(méi)有能力的人，看是否有再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們?cè)偌佑谂嘤?xùn)，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>
7、有能力沒(méi)有意愿的人，可能是過(guò)去遺留下來(lái)的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過(guò)第二階段和第三階段的時(shí)候，都已經(jīng)加強(qiáng)了這種動(dòng)力，萬(wàn)一他的意愿還沒(méi)有拉高，必須一一去做深度的會(huì)談，會(huì)談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊(duì)伍中，萬(wàn)一不能只好作其他的安排。
8、 沒(méi)有能力也根本沒(méi)有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。
總結(jié)：國(guó)內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對(duì)人才的信任;3不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值(沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉)。如當(dāng)我們?cè)谧鹘M織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，主要是找到有能力解決問(wèn)題的人，放在正確的位置上去。當(dāng)然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點(diǎn)比任何都重要。
第六階段：——建立起各部門的職能責(zé)任制度。
如果一開(kāi)始就做第六階段，公司一定會(huì)發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候有太多問(wèn)題沒(méi)有排除，出了問(wèn)題他們會(huì)互相推卸說(shuō)很多事情不是我不愿意解決，是那個(gè)部門的問(wèn)題，是上層的問(wèn)題，他們會(huì)四處作怪。可是經(jīng)過(guò)前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問(wèn)題都解決得差不多了，所以對(duì)部門而言，現(xiàn)在又換了一個(gè)新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動(dòng)力，希望好好的干一番，這時(shí)我們可利用這種動(dòng)力的余威，能夠讓整個(gè)部門的日常運(yùn)作體系成熟化下來(lái)。
◆制定部門日常各項(xiàng)管理項(xiàng)目，分為七個(gè)步驟：
1、 制定部門計(jì)劃與目標(biāo)。
2、 制定部門各項(xiàng)管理項(xiàng)目的崗位職責(zé)。
3、 管理項(xiàng)目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。
4、 制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來(lái)。
5、 加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，讓他們實(shí)施操作。
6、 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，快速解決、快速修正。
7、 把部門導(dǎo)入自主化的運(yùn)作軌道。
總結(jié)：改革進(jìn)入到第六個(gè)階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運(yùn)作約6~10個(gè)月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進(jìn)入第七階段。
第七階段：一一復(fù)制1~6個(gè)階段到下一級(jí)。
就是把第一個(gè)動(dòng)作到第六個(gè)動(dòng)作往組織的下一層做推動(dòng)，有人可能想這樣是不是太慢了，其實(shí)你要知道一個(gè)組織，它要一步一步練到能夠自動(dòng)化，是需要時(shí)間的，操之過(guò)急反而會(huì)一片混亂，看起來(lái)好像是慢慢做，但從零做到第六個(gè)階段，化了大概6個(gè)月到一年的時(shí)間才能完成。那么，到第七階段的時(shí)候，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)有熱身，所以到第七個(gè)復(fù)制階段大概需4~6個(gè)月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個(gè)月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。其實(shí)說(shuō)起來(lái)還算蠻快的。
總結(jié)：第零階段開(kāi)始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來(lái)推動(dòng)。這樣公司就釋放出新的力量來(lái)：首先遺留的問(wèn)題解決，接下來(lái)是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來(lái)了。
(a)變革的四點(diǎn)關(guān)鍵：
1、 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈;
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;
3、 變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正;
4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。
(b)變革的七項(xiàng)要素：
1、 了解你的公司和員工;
2、 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ);
3、 樹(shù)立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序;
4、 不斷評(píng)估和監(jiān)督跟進(jìn);
5、 對(duì)執(zhí)行有功者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);
6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì);
7、 了解你自己，對(duì)于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習(xí)來(lái)彌補(bǔ)。
(二)
尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)(略)
我們必須先逐一達(dá)成以上七個(gè)階段后，才能來(lái)談創(chuàng)新階段。
公司建議書公司建議書格式篇五
商店負(fù)責(zé)人：趙__;
商店名稱：___副食干果店;
經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)：食雜店;
指導(dǎo)時(shí)間：20__年__月
二、案例背景
______副食干果店位于___一家食雜店，主營(yíng)煙酒、糧油和副食，
消費(fèi)者以周圍居民和農(nóng)民為主。銷售結(jié)構(gòu)較低，主要銷售蘭州系列、大青山、黃山系列，云煙系列等消費(fèi)者熟悉的中低檔卷煙。日常經(jīng)營(yíng)者40歲左右，經(jīng)營(yíng)方式保守，消費(fèi)者要什么品牌該零售戶就購(gòu)進(jìn)什么品牌，不懂得分析核算，對(duì)新品牌總是持觀望態(tài)度，對(duì)于商品的更新?lián)Q代不是主動(dòng)購(gòu)進(jìn)培育、銷售，而是等顧客上門購(gòu)買的時(shí)候才購(gòu)進(jìn)。只注重經(jīng)營(yíng)一些暢銷的緊俏品牌，但這些品牌限量供應(yīng)或者斷貨的時(shí)候進(jìn)貨量和銷售額大幅下降。
三、客戶分析
1、商圈類型分析：客戶經(jīng)營(yíng)位置位于國(guó)道路段，經(jīng)營(yíng)位置優(yōu)越，人口流動(dòng)頻繁，對(duì)卷煙等快速消費(fèi)品有較大需求。
2、消費(fèi)群體分析：由于主營(yíng)糧油零售業(yè)務(wù)，卷煙飲料屬于兼營(yíng)，經(jīng)營(yíng)面較窄、卷煙飲料擺放不醒目等原因，消費(fèi)顧客群體相對(duì)比較單一。卷煙消費(fèi)群體主要為購(gòu)買生活用品的附近居民，很少有顧客上門專門購(gòu)買卷煙。
3、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析：卷煙經(jīng)營(yíng)品種較少，且都是成條放于貨架上，卷煙出樣效果較差，未明碼標(biāo)價(jià)，因卷煙經(jīng)營(yíng)份額所占總收入比重較小，客戶的卷煙商品知識(shí)淡薄，導(dǎo)致客戶的卷煙經(jīng)營(yíng)重視度不高。
經(jīng)過(guò)以上幾點(diǎn)分析發(fā)現(xiàn)該客戶經(jīng)營(yíng)位置優(yōu)越，所處商圈類型對(duì)其提升卷煙經(jīng)營(yíng)獲利水平優(yōu)勢(shì)顯著。只是由于其對(duì)卷煙不重視，主營(yíng)定位較窄，經(jīng)營(yíng)方式不當(dāng)，造成了目前卷煙經(jīng)營(yíng)成了可有可無(wú)的陪襯。
四、措施落實(shí)
針對(duì)上述情況，為該客戶制定了經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，措施和建議如下：
1、拓寬經(jīng)營(yíng)定位：幫助客戶對(duì)主營(yíng)商品和兼營(yíng)商品進(jìn)行盈利分析，建議合理利用經(jīng)營(yíng)資金，對(duì)兼營(yíng)商品也要充分重視，在資金投入、店面陳列區(qū)域、柜臺(tái)擺放面積等各方面給予充分重視，以增加盈利。
2、開(kāi)辟卷煙專區(qū)：建議客戶配置卷煙專架，調(diào)整卷煙陳列，擴(kuò)大卷煙經(jīng)營(yíng)面積。積極推薦適銷品牌，增加經(jīng)營(yíng)卷煙個(gè)數(shù)，注重卷煙出樣效果和明碼標(biāo)價(jià)。同時(shí)，向客戶宣傳卷煙經(jīng)營(yíng)政策和煙草商品知識(shí)，提高客戶卷煙經(jīng)營(yíng)重視度，配合度。
3、該零售店的經(jīng)營(yíng)者腿腳患有殘疾行動(dòng)不便，所以幫助客戶使用網(wǎng)絡(luò)訂貨，享受便利快捷地訂貨服務(wù)。
五、客戶經(jīng)營(yíng)成效
從今年__月份開(kāi)始重點(diǎn)拜訪，該客戶的卷煙經(jīng)營(yíng)水平與上一季度相比得到了顯著的提升。卷煙品種從__月份的19個(gè)增加到了現(xiàn)在的30個(gè)品種，新品和重點(diǎn)培育品牌的上規(guī)率也得到了大幅提升。經(jīng)營(yíng)陳列由攤位調(diào)整為專柜，經(jīng)營(yíng)卷煙份額更是由20%增長(zhǎng)到40%，并且積極配合公司政策成為煙草企業(yè)的忠誠(chéng)客戶。
公司建議書公司建議書格式篇六
投資設(shè)立服裝加工企業(yè)創(chuàng)建知名女裝品牌
二、 項(xiàng)目概況
在達(dá)州地區(qū)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況投資設(shè)立3000平米大型服裝外貿(mào)加工出口企業(yè)，創(chuàng)建一個(gè)知名女裝品牌立足西南面向全國(guó)進(jìn)行零售經(jīng)營(yíng)和推廣，其經(jīng)營(yíng)定位為20---35歲女性的少熟女裝價(jià)格在150元---450元之間，力爭(zhēng)在2年內(nèi)建立各類專賣店數(shù)量達(dá)到100個(gè)以上，月銷售額達(dá)到300萬(wàn)元以上，年出口貿(mào)易額達(dá)到80萬(wàn)美元。
三、 項(xiàng)目前景分析及市場(chǎng)預(yù)測(cè)
目前隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織紡織品市場(chǎng)已經(jīng)完全放開(kāi)，服裝的加工出口已經(jīng)逐漸由沿海向內(nèi)地轉(zhuǎn)移特別是西部省市，由于西部地區(qū)的人力資源和經(jīng)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越多的加工企業(yè)把生產(chǎn)中心和外貿(mào)定單轉(zhuǎn)移到西部，這必然對(duì)西北的服裝產(chǎn)業(yè)起著巨大的推動(dòng)作用。同時(shí)目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的女裝品牌銷售每年均成上升趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)雖然日趨激烈但大部分女裝均以品牌和量泛兩個(gè)經(jīng)營(yíng)路線主要以菲妮迪和艾格為代表，今年艾格女裝品牌年銷售額將突破20億元人民幣，菲妮迪年銷售將超過(guò)3億元，連鎖銷售店鋪超過(guò)3000家的龐大規(guī)模。但目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依然擁有巨大的發(fā)展空間和盈利空間。因此項(xiàng)目2年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)努力一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
四、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方向
該項(xiàng)目實(shí)施后將以兩個(gè)方向去主力經(jīng)營(yíng)發(fā)展：a將沿海和香港代表處為中心大力承接外貿(mào)加工定單。b創(chuàng)建自己公司擁有的女裝品牌做自營(yíng)和加盟店相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)道路。
五、項(xiàng)目實(shí)施主要方案
2、 在香港和廣州注冊(cè)成立一個(gè)服裝銷售公司，香港公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品國(guó)外的銷售和承接外貿(mào)定單，廣州銷售公司負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和推廣，達(dá)州工廠負(fù)責(zé)部分產(chǎn)品的生產(chǎn)。同時(shí)需要在海外注冊(cè)一個(gè)服裝品牌商標(biāo)，并在香港對(duì)品牌進(jìn)行包裝和ci推廣策劃確定服裝的價(jià)格和市場(chǎng)定位，以便增加服裝品牌的在國(guó)內(nèi)的可性度和知名度。
4、 待首期店鋪運(yùn)轉(zhuǎn)正常后必須大力開(kāi)拓西部其他省市的自營(yíng)和加盟市場(chǎng)在兩年內(nèi)使加盟店和自營(yíng)店總數(shù)量要達(dá)到100個(gè)月銷售額達(dá)到250萬(wàn)元，純利潤(rùn)率保持在35%左右初步完成項(xiàng)目國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
六、項(xiàng)目具體實(shí)施步驟(按照時(shí)間先后順序)
1、 在達(dá)州當(dāng)?shù)刈?cè)成立服裝加工廠辦理工商執(zhí)照和稅務(wù)登記證等
商標(biāo)的麥頭，水洗標(biāo)識(shí)，吊牌等，設(shè)計(jì)出品牌專賣店和專柜的裝修風(fēng)格及定位，同時(shí)擬定品牌的營(yíng)銷策略和經(jīng)營(yíng)方向。
7、 制作品牌的形象概念宣傳畫冊(cè)為品牌的推廣做好準(zhǔn)備
七、項(xiàng)目投資分析
1、 廠房投資（略）
2、 工廠設(shè)備投資：約20萬(wàn)
3、 公司、商標(biāo)注冊(cè)等及各項(xiàng)開(kāi)辦費(fèi)用：約15萬(wàn)
4、 品牌的包裝及ci推廣和形象設(shè)計(jì)：約8萬(wàn)
5、 首期貨品的生產(chǎn)費(fèi)用：約45萬(wàn)約5000件貨品
6、 二期貨品的生產(chǎn)費(fèi)用：約20萬(wàn)約2500件貨品
7、 首期10個(gè)自營(yíng)店開(kāi)辦費(fèi)用：約25萬(wàn)
8、 首期20個(gè)加盟店開(kāi)拓費(fèi)用：約3萬(wàn)
以上8項(xiàng)合計(jì)約128萬(wàn)
八、項(xiàng)目收入分析
a、 10個(gè)自營(yíng)店預(yù)計(jì)收入：約每月30萬(wàn)
b、 20個(gè)加盟店出貨收入：約每月40萬(wàn)a、b合計(jì)收入：70萬(wàn)
c、 外貿(mào)定單加工收入：無(wú)法預(yù)計(jì)
九、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本分析
1、 貨品生產(chǎn)直接成本：約26萬(wàn)
2、 自營(yíng)店經(jīng)營(yíng)成本：約3萬(wàn)（含人力資源成本）
3、 工廠經(jīng)營(yíng)成本：約3萬(wàn)（含人力資源成本）
4、 辦公成本：約3萬(wàn)
5、 品牌推廣及維護(hù)費(fèi)用：約2萬(wàn)
6、 其他不可遇見(jiàn)費(fèi)用：約2萬(wàn) 以上費(fèi)用合計(jì)：39萬(wàn)
十、項(xiàng)目贏利分析：
預(yù)計(jì)該項(xiàng)目首期稅前月贏利至少達(dá)到25萬(wàn)以上
十一、風(fēng)險(xiǎn)因素分析
a、 能否建立完善的銷售終端網(wǎng)絡(luò)和加盟網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
b、 設(shè)計(jì)部門的整體設(shè)計(jì)能力
c、 品牌的完善包裝和推廣水準(zhǔn)以及ci策劃
以上三點(diǎn)決定該項(xiàng)目成敗之關(guān)鍵
十二、結(jié)論
公司建議書公司建議書格式篇七
1、關(guān)以營(yíng)銷部與策劃部之間的銜接問(wèn)題。
這樣的工作模式明顯不太規(guī)范，所以我認(rèn)為當(dāng)營(yíng)銷部有了意向單后應(yīng)由相關(guān)業(yè)務(wù)人員通過(guò)書面形式給策劃部一個(gè)簡(jiǎn)要的交待(客戶的相關(guān)信息、客戶對(duì)活動(dòng)的相關(guān)要求以及活動(dòng)的總造價(jià)等) 讓我們做一個(gè)了解，有必要可再通過(guò)會(huì)議口頭商討。
2、關(guān)以公司值日方面的問(wèn)題。
由于近期公司人員變動(dòng)較大，建議將公司值日表重新安排并嚴(yán)格執(zhí)行。
3、關(guān)以業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部人員的協(xié)助問(wèn)題。
故在此我認(rèn)為應(yīng)將他們?cè)O(shè)置成一個(gè)利益共同體----當(dāng)新員工做成一筆單子后，上面的主管也給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，其最終目地也是為了能公司創(chuàng)造更多更豐厚的利潤(rùn)。
4、關(guān)以公司推廣方面。
而此行業(yè)利潤(rùn)也并非豐厚，所以在此我建議公司每個(gè)人是不是應(yīng)該各自建立一個(gè)博客，其內(nèi)容主要寫一些關(guān)以公司的相關(guān)情況，如公司簡(jiǎn)介、經(jīng)營(yíng)范圍等。
讓我們每個(gè)人都充當(dāng)起一個(gè)業(yè)務(wù)員的角色。
同時(shí)在閑暇之余也對(duì)相關(guān)網(wǎng)站多去發(fā)貼子。
這種方法可能不能帶來(lái)什么大單子，但我相信只要長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，一些小單子肯定會(huì)有的。
5、關(guān)以文件打印方面。
建議廢紙的多次使用。
雖然紙張非不貴，但今天浪費(fèi)一張明天也浪費(fèi)一張，一個(gè)月一年累積起來(lái)也是一筆不小的費(fèi)用，所以非正規(guī)文件用紙，建議大家采用作廢紙張文件的背面打印，達(dá)到節(jié)約用紙的目的。
6、關(guān)以網(wǎng)絡(luò)使用方面。
避免個(gè)人中毒影響到局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的使用(重大病毒爆發(fā)應(yīng)隨時(shí)升級(jí)病毒庫(kù))，另餐辦公時(shí)間盡量避免下載，以免拖其網(wǎng)速，影響公司網(wǎng)絡(luò)使用。
7、關(guān)以工作模式方面的問(wèn)題。
但出現(xiàn)大幾百上千兆的文件用qq傳就顯得太慢了，所以建議公司采取文件共享的方式。
另外，將公司的打印機(jī)也設(shè)置共享，這樣每個(gè)人都可以隨時(shí)打印，這樣即給工作帶來(lái)了方便，其工作效率也不知不覺(jué)提高了。
8、關(guān)以下班后關(guān)閉公司相關(guān)設(shè)備的問(wèn)題。
但第二天開(kāi)閘的瞬間會(huì)給機(jī)器帶來(lái)一定損傷，從而縮短了機(jī)器的使用壽命，所以建議公司的每位同事下班后別忘了檢查自己的顯示器以及打印機(jī)是否關(guān)閉了。
9、關(guān)以合理化建議評(píng)比及獎(jiǎng)勵(lì)。
公司即然制定了這個(gè)制度(公司每月每人給公司提出10條合理化建議)那么是否也應(yīng)該采取一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，以激勵(lì)公司每位成員為公司的發(fā)展添磚加瓦。
對(duì)于提出的合理化建議者，公司通過(guò)論證若切合實(shí)際，有可行性，操作性強(qiáng)的。
一經(jīng)采納，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
此獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)建議的優(yōu)秀程度遞增。
公司建議書公司建議書格式篇八
公司內(nèi)部缺少主心骨，缺少團(tuán)隊(duì)精神。目前，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)層與各部門人員缺乏溝通與交流，公司部門各管一攤，各司其職，部門與部門之間不能及時(shí)了解工作資料，銜接力度不夠，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理象一盤散沙，沒(méi)有凝聚力和向心力。每個(gè)部門存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映，自我又無(wú)力解決，導(dǎo)致問(wèn)題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最終不了了之，但卻給公司埋下了問(wèn)題隱患。
解決問(wèn)題推薦：加強(qiáng)管理層與各部門之間的信息交流，每星期二次例會(huì)不能少，對(duì)各部門及員工提出的問(wèn)題能在最短時(shí)間內(nèi)解決的盡量不拖延，管理層也要對(duì)員工提出的問(wèn)題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關(guān)心下屬員工，鼓勵(lì)員工大膽的提出合理的推薦、意見(jiàn)及心聲，讓員工對(duì)管理層有信心，敞開(kāi)心懷，暢所欲言，沒(méi)有后顧之憂，增加公司管理的透明度，提高員工對(duì)公司的信任和信心，以建立穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，造就高效率的業(yè)績(jī)。
公司內(nèi)部人員都是領(lǐng)導(dǎo)層的親戚與朋友，所以，在管理上壓力就會(huì)比較大，但總體來(lái)說(shuō)，大家都還是很遵守公司的各項(xiàng)制度，當(dāng)然，難免有個(gè)別人存在一些問(wèn)題，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。
解決問(wèn)題推薦：不偏聽(tīng)偏信，遇到問(wèn)題要多了解實(shí)情，毛澤東說(shuō)過(guò)沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，所以，在這個(gè)敏感的話題上，我也只能說(shuō)這么多，請(qǐng)董事長(zhǎng)諒解。
根據(jù)董事長(zhǎng)在近段時(shí)間內(nèi)召開(kāi)的幾次會(huì)議資料，結(jié)合本公司的實(shí)際狀況，我個(gè)人認(rèn)為，做為綜行部，是一個(gè)公司的管理平臺(tái)，在公司中起到協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、潤(rùn)滑的作用，但因公司內(nèi)部人員問(wèn)題，導(dǎo)致綜行部的工作無(wú)法切實(shí)的開(kāi)展及落實(shí)到位，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度也無(wú)法全面執(zhí)行，以至影響了整個(gè)公司的內(nèi)部管理。
解決問(wèn)題推薦：首先，要持續(xù)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，持續(xù)良好的精神狀態(tài)，持續(xù)良好的工作作風(fēng)，實(shí)實(shí)在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自我的行動(dòng)影響其他員工。其次，要敢抓敢管，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，要嚴(yán)肅紀(jì)律，不斷完善規(guī)章制度，用制度約束每個(gè)人的言行。再次，認(rèn)真履行職責(zé)，切實(shí)發(fā)揮好綜合、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導(dǎo)作用。
目前就公司產(chǎn)業(yè)部的人員在管理上存在很大問(wèn)題。公司現(xiàn)分為5個(gè)部門，產(chǎn)業(yè)部獨(dú)立核算，但在管理上還屬于公司統(tǒng)一管理，問(wèn)題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、考勤、薪資制定上沒(méi)有統(tǒng)一的制定與規(guī)劃，如果說(shuō)由產(chǎn)業(yè)部自我制定規(guī)劃，那就會(huì)與公司脫鉤，如果是這樣，那么整個(gè)公司的內(nèi)部管理無(wú)法協(xié)調(diào)，在管理上就會(huì)出現(xiàn)混亂的局面。
解決問(wèn)題推薦：人員錄用、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、考勤歸公司管理，也要嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，不能不經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意隨意改動(dòng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員薪資也要與公司其他部門相符，避免產(chǎn)生不必要的內(nèi)部矛盾。產(chǎn)業(yè)部利潤(rùn)獨(dú)立核算，但要由公司統(tǒng)一管理，使整個(gè)公司內(nèi)部管理相互協(xié)調(diào)，相互統(tǒng)一。
以上幾點(diǎn)是我不成熟的推薦，畢竟我來(lái)公司時(shí)間較短，很多問(wèn)題思考的不夠周全，但我還是大著膽子提了出來(lái)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正，如有不妥，敬請(qǐng)諒解。
公司建議書公司建議書格式篇九
北京市xx律師事務(wù)所是為貴公司的提供常年法律服務(wù)的律師事務(wù)所，根據(jù)多年為貴公司的提供法律服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，和貴公司業(yè)務(wù)日益增長(zhǎng)的情況，本律師事務(wù)所建議貴公司建立公司法律部，以適應(yīng)貴公司不斷增長(zhǎng)的法律服務(wù)需求。
一、成立法律部的意義
貴公司近幾年無(wú)論是企業(yè)規(guī)模、工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)等迅猛發(fā)展，在同行業(yè)已經(jīng)成為佼佼者。單一靠律師事務(wù)所提供法律服務(wù)已經(jīng)不能滿足公司的法律需求，根據(jù)國(guó)內(nèi)、國(guó)際上中、大型工程公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，各公司都設(shè)置公司專職法律部門，對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)施全方位動(dòng)態(tài)管理和全程法律監(jiān)控，以解決律師事務(wù)所提供法律服務(wù)可能存在的空白點(diǎn)的問(wèn)題。特別是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有涉及的合同、協(xié)議都必須經(jīng)過(guò)法律專業(yè)人士審核，以防止給公司帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失。并全面提高公司管理水平。
二、法律部的職責(zé)概述
1、在公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)的全面工作；
6、負(fù)責(zé)企業(yè)法定代表人的授權(quán)委托管理；
13、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦臨時(shí)性法律事務(wù)的其他工作。
三、法律部的人員構(gòu)成
法律部由二至三名專職人員組成，法律部組成人員應(yīng)包括，法律專業(yè)人士一人、（應(yīng)具有系統(tǒng)的法律專業(yè)知識(shí)，具有司法實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、在涉及法律領(lǐng)域中有良好的人脈關(guān)系），合同管理人員一人（應(yīng)具備基礎(chǔ)法律知識(shí)，熟悉公司業(yè)務(wù)流程）。
成立法律部初期可請(qǐng)求律師事務(wù)所給予支持，幫助設(shè)立法律部的工作，法律部成立二至三年后，應(yīng)該承擔(dān)起法律部所有職能，除涉及專業(yè)法律及重大訴訟外，其他法律問(wèn)題不再聘請(qǐng)外來(lái)律師。
四、法律部人員的待遇
公司按照規(guī)定給予法律部相應(yīng)的勞動(dòng)待遇。
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